Test de Agilidad Organizacional

— TEST DE AGILIDAD ORGANIZACIONAL

Tu empresa dice

que es ágil.

Constatémoslo con un diagnóstico riguroso.

Muchas organizaciones tienen el vocabulario, las ceremonias y
los post-its. La pregunta de fondo es si eso se traduce en
impacto real. Este test separa lo que se dice de lo que se entrega
en 15 preguntas y te ubica en uno de 4 perfiles posibles.

• 15 preguntas

• 3 ejes

• 5 minutos

• Perfil inmediato

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perfil a

🎪 Teatro Ágil

El performance es impecable. Los resultados, no tanto.

perfilb

⚙️ Ágil Operativo

Los engranajes funcionan. ¿Pero a dónde va la máquina?

Perfil c

🌀Ágil Confuso

Ni el discurso ni los resulrados son claros. Y el equipo lo sabe.

perfil d

🚀 Ágil Real

La agilidad aquí genera ventaja competitiva, no sólo eficiencia.

← Inicio

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— 15 PREGUNTAS · 3EJES · 1 PERFIL HONESTO

Elige la opción que mejor describe tu organización.

No hay opciones correctas ni incorrectas en apariencia — sólo hay respuestas

honestas. Elige con lo que realmente pasa, no conlo que quisieras que pasara.

EJE 01

Lo que se dice

DISCURSO ÁGIL

01 / 15 — EJE: DISCURSO

Cuando alguien en tu organización explica por qué se hacen las cosas de cierta manera, ¿cuál de estas respuestas escuchas más?

02 / 15 — EJE: DISCURSO

Cuando un proyecto falla o se retrasa, ¿cuál es la conversación más frecuente?

03 / 15 — EJE: DISCURSO

¿Con qué frecuencia escuchas la frase «ya somos ágiles» en tu organización?

04 / 15 — EJE: DISCURSO

Cuando la dirección habla de «transformación ágil», ¿a qué se refiere principalmente?

05 / 15 — EJE: DISCURSO

¿Cómo se comunican internamente los objetivos de un proyecto o iniciativa?

EJE 02

Lo que se hace

DISCURSO ÁGIL

06 / 15 — EJE: PROCESO

¿Cómo se decide qué proyectos y tareas tienen prioridad sobre otros?

07 / 15 — EJE: PROCESO

¿Qué pasa cuando aparece una urgencia de negocio en medio de un sprint o ciclo de trabajo?

08 / 15 — EJE: PROCESO

¿Con qué regularidad el equipo recibe feedback del cliente, y cómo afecta sus prioridades?

09 / 15 — EJE: PROCESO

¿Cómo describirías las retrospectivas o sesiones de mejora en tu organización?

10 / 15 — EJE: PROCESO

¿Qué nivel de autonomía real tienen los equipos para decidir cómo hacer su trabajo?

EJE 03

Lo que se entrega

DISCURSO ÁGIL

11 / 15 — EJE: RESULTADOS

¿Cómo se mide el éxito de los equipos en tu organización?

12 / 15 — EJE: RESULTADOS

En los últimos 6 meses, ¿cuántas iniciativas «ágiles» entregaron el resultado de negocio que prometían?

13 / 15 — EJE: RESULTADOS

¿Con qué frecuencia los proyectos terminan dentro del tiempo y alcance comprometidos?

14 / 15 — EJE: RESULTADOS

Si la dirección preguntara hoy «¿qué valor concreto generamos este trimestre?», ¿cómo respondería tu equipo?

15 / 15 — EJE: RESULTADOS

¿Qué rol juega un modelo o framework de trabajo claro en la capacidad de entrega sostenida de tu organización?

q1: Cuando alguien en tu organización explica por qué se hacen las cosas de cierta manera, ¿cuál de estas respuestas escuchas más?A) «Así lo dice el framework, es la mejor práctica ágil o lo recomienda nuestro coach.»B) «Porque ese enfoque es el que mejor responde a lo que el cliente y el negocio necesitan.»C) «Porque así lo decidió el equipo en la planeación — aunque a veces no queda claro el porqué.»

q2: Cuando un proyecto falla o se retrasa, ¿cuál es la conversación más frecuente?A) Se revisa qué salió mal en el proceso, se toman notas, pero los cambios reales son lentos.B) «No estamos siendo suficientemente ágiles — necesitamos mayor entendimiento del modelo.»C) Se analiza qué falló en el sistema, se ajusta el proceso y el aprendizaje impacta la siguiente iteración.

q3: ¿Con qué frecuencia escuchas la frase «ya somos ágiles» en tu organización?A) Con frecuencia — se usa para justificar el estado actual o evitar más cambios.B) Ocasionalmente — hay orgullo por el avance, pero el equipo reconoce que falta camino y sigue construyéndolo.C) Casi nunca — se entiende que la agilidad es un camino continuo, no un estado que se llega a alcanzar.

q4: Cuando la dirección habla de «transformación ágil», ¿a qué se refiere principalmente?A) A mejorar la capacidad de la organización para responder, aprender y entregar resultados más rápido.B) A adoptar ceremonias ágiles, nuevos roles y herramientas en los equipos de trabajo.C) A mejorar la velocidad de entrega de los equipos, aunque no siempre está claro el impacto en el negocio.

q5: ¿Cómo se comunican internamente los objetivos de un proyecto o iniciativa?A) No se comunican formalmente — o simplemente con un listado de entregables y fechas. El «para qué» queda implícito.B) Con el resultado de negocio esperado y el criterio de éxito medible, antes de hablar de entregables.C) Con una mezcla: hay objetivos definidos, pero los entregables terminan siendo la conversación central.

total Eje 01

q6: ¿Cómo se decide qué proyectos y tareas tienen prioridad sobre otros?A) Hay criterios de priorización, aunque en la práctica la urgencia y la jerarquía los alteran con frecuencia.B) Por urgencia, relaciones o quién tiene más influencia en el momento. El backlog existe pero no se respeta.C) Por valor al negocio e impacto al cliente, usando criterios explícitos que el equipo conoce y aplica.

q7: ¿Qué pasa cuando aparece una urgencia de negocio en medio de un sprint o ciclo de trabajo?A) El equipo lo absorbe sin cuestionar. El sprint termina incompleto y eso se normaliza como «agilidad».B) Existe un proceso para evaluar si realmente es urgente y cómo manejarlo sin comprometer al equipo.C) Se negocia caso por caso. A veces funciona bien, otras no tanto — depende del líder del momento.

q8: ¿Con qué regularidad el equipo recibe feedback del cliente, y cómo afecta sus prioridades?A) Se recibe de forma regular, y existen mecanismos para evaluar si los cambios realmente aportan valor antes de mover prioridades.B) Se recibe ocasionalmente, y su impacto en las prioridades es inconsistente.C) Rara vez llega — y cuando llega, tiende a alterar el roadmap sin un proceso claro de evaluación.

q9: ¿Cómo describirías las retrospectivas o sesiones de mejora en tu organización?A) Conversaciones honestas que producen cambios concretos y medibles en la siguiente iteración.B) Se realizan con regularidad y generan buenas ideas, aunque no siempre se implementan.C) Se hacen porque el proceso lo pide. Generan notas en algún tablero que nadie vuelve a revisar.

q10: ¿Qué nivel de autonomía real tienen los equipos para decidir cómo hacer su trabajo?A) Poca. Incluso decisiones operativas del cómo requieren validación desde arriba.B) Moderada. Hay libertad en algunas decisiones, pero la forma de trabajar termina siendo dictada por liderazgo.C) Alta. El equipo decide libremente cómo llegar al resultado, con propósito y restricciones claras dadas por liderazgo.

total Eje 02

q11: ¿Cómo se mide el éxito de los equipos en tu organización?A) Por una combinación de entregables completados y algunas métricas de negocio, aunque no siempre están ligados.B) Por velocidad, historias completadas, cumplimiento de sprints o porcentaje de adopción del framework.C) Por impacto real en el negocio: retención, ingresos, NPS, tiempo al mercado u otras métricas de resultado.

q12: En los últimos 6 meses, ¿cuántas iniciativas «ágiles» entregaron el resultado de negocio que prometían?A) La mayoría. Tenemos forma de conectar cada entrega con un resultado de negocio medible.B) Pocas o ninguna. Se entregaron features y actividades, pero el impacto en el negocio es difícil de rastrear.C) Algunas. Hay impactos claros en el negocio, pero no es el patrón dominante en todo el portafolio.

q13: ¿Con qué frecuencia los proyectos terminan dentro del tiempo y alcance comprometidos?A) Rara vez. Los retrasos y los cambios de alcance son la norma.B) Con frecuencia. Cuando hay cambios, son intencionales y gestionados, no sorpresas de última hora.C) A veces. Hay proyectos que salen bien y otros que se alargan, sin un patrón claro que explique la diferencia.

q14: Si la dirección preguntara hoy «¿qué valor concreto generamos este trimestre?», ¿cómo respondería tu equipo?A) Con una lista de lo que se entregó. Hay métricas, aunque no siempre conectan directo con resultados de negocio.B) Con métricas de negocio precisas, que el equipo tiene como responsabilidad directa.C) Con actividades completadas. El valor está implícito, pero no se mide ni se comunica de forma explícita.

q15: ¿Qué rol juega un modelo o framework de trabajo claro en la capacidad de entrega sostenida de tu organización?A) Es el sostén que da estructura, disciplina y aprendizaje al equipo. Sin un modelo claro, la capacidad de entrega se diluye con el tiempo.B) Se entiende como referencia, pero su aplicación es despareja entre equipos.C) Cada equipo improvisa el suyo — no hay un modelo unificado que dé estructura compartida.

total Eje 03

total Global

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